Бизнес план выбора CRM

Многие компании экономят каждую копейку при осуществлении закупок различной техники и расходных материалов, однако проявляют неосведомленность в процессе выбора информационных систем, таких как CRM. А принятие решения по закупке автоматизированной системы на основании поверхностного изучения нескольких рекламных буклетов и пары маркетинговых презентаций может дорого обойтись.

На рынке предлагаются сотни систем, название которых содержит модную аббревиатуру «CRM», однако комплексное «построчное» сравнение функциональных и технических особенностей всех возможных вариантов может отнять годы работы лучших сотрудников. Даже коммерческие исследования с независимым описанием и сравнением существующих систем не проясняют ситуацию.
Побывав «по обе стороны баррикад», мы предлагаем простую, но действенную методологию для отсева «мишуры» и выбора нескольких возможных систем, в нюансы которых уже имеет смысл вникнуть более подробно. Это позволит сэкономить время как ответственным сотрудникам, так и потенциальным поставщикам…

Реальных систем CRM - штуки 3, ну если и эту считать, то 4. Все "многообразие" обеспечивают "внедренцы", ккоторых собственно и предлагается выбрать. Мы не будем комментировать данную статью ибо все нижеописанное не имеет ни малейшего отношения к "бизнес плану" как таковому. Это больше похоже на выдержки из учебников по проетированию и внедрению автоматизированных систем и попытку переложить основную часть работ по анализу вашего предпрития и его бизнес-процессов на вас лично. Хотя, если вы способны проделать все здесь описанное самостоятельно, выбор конкретной CRM не составит для вас ни малейшего труда - всю основную и самую важную и тяжелую часть работы вы уже сделали.
И по-факту являетесь специалистом-системотехником, значительно более квалифицированным, чем те молодые недоучки, которые будут вам эту систему устанавливать. За большие деньги.

Первым шагом в выборе поставщика любой информационной системы является составление так называемого «короткого списка» претендентов (не более двух-трех систем), которые уже могут участвовать в тендере. Выбор окончательной системы по результатам тендера всегда является прерогативой высшего руководства, часто представляет собой в большей степени политический, нежели экономический, процесс и может базироваться на субъективных факторах. В данной статье мы не рассматриваем факторы, влияющие на окончательный выбор системы. Задачу, которую обычно ставит руководство компании перед будущим руководителем проекта, можно утрированно сформулировать следующим образом: «Вы нам представьте список из двух-трех вариантов систем, каждая из которых подойдет нам по требованиям. А мы уже выберем лучшую среди равных». Таким образом, каким бы нелогичным и субъективным ни было решение руководства о выборе той или иной системы, оно не станет причиной неуспеха всего проекта.

Западные эксперты считают, что особое значение для экономии времени и сил имеет процесс рассмотрения первичных предложений и ознакомительных презентаций. Чтобы этот процесс сразу направить в правильное русло, в первую очередь необходимо определиться с собственными ожиданиями — какие ключевые задачи вновь приобретаемая система должна будет решать?

В процессе выбора нужно отдавать предпочтение системам, которые помогут быстрее и эффективнее достичь ожидаемых целей, стараясь меньше отвлекаться на всевозможные «спецэффекты».

Отбираем кандидатов
Для того чтобы сократить число возможных систем до трех (оптимальное число для участия в комплексном тендере), можно обратиться за помощью к специализированным консультантам или исследовательским агентствам. Многие из этих компаний собирают информацию о существующих продуктах и постоянно отслеживают все изменения и достижения в данной предметной области. За счет этого они могут помочь более объективно сравнить функциональность и ценовые характеристики различных систем.
Многие компании уже пользуются услугами подобных консультативных компаний или исследовательских агентств в других областях, однако мало кто прибегает к их услугам для квалифицированного отбора технологических решений. Участие внешнего консультанта на первом этапе отбора решений-кандидатов позволит не только сократить время на процесс отсева, но и обеспечит непредвзятую внешнюю оценку существующей стратегии корпоративной автоматизации.

Знайте свои цели
Исследования в США и Европе показали, что неспособность сформулировать конкретные ожидания остается главной причиной провала стратегических инициатив в области CRM. Даже в условиях экономической стагнации и жесткой экономии в списке причин задержек при внедрении «прекращение финансирования» стоит за «отсутствием четкой стратегии».
Решение этой проблемы начинается в процессе первичного отбора возможных систем. В запросе на предложения необходимо сразу постараться сформулировать основные критерии оценки эффективности проекта — такие, как увеличение продуктивности работы (насколько?) и возврат инвестиций (в каком объеме?). Вы можете спросить поставщиков, как они помогут в соблюдении этих критериев, а также попросить рекомендации клиентов, которые использовали эти системы для достижения похожих целей. Это возымеет значительно больший эффект, чем выбор системы на основе списка функциональности.
Как это ни странно, сформулировать практичные и достижимые цели проекта в большинстве случаев бывает довольно сложно, особенно когда речь идет об автоматизации сначала. Записав две-три избитые фразы: «Увеличить объем продаж» или «Оптимизировать процесс прохождения сервисных заявок», менеджер часто впадает в глубокое раздумье — в какой мере информационная система сможет обеспечить такие результаты? Как определить — действительно ли увеличение продаж произошло благодаря внедрению системы или просто имело место сезонное колебание?
Если вы никогда раньше не участвовали в процессе сбора и формализации требований, вам будет трудно четко и однозначно сформулировать задачи автоматизации. Тем не менее, существует много источников, которые могут помочь в выполнении этого «домашнего задания». Приведем основные принципы по организации процесса формализации собственных требований.
Следует мысленно разделить процесс определения своих целей на три основных этапа:

поиск фактов;
сбор информации;
интеграция информации.
Эти три этапа можно разделить на следующие основные шаги:

Определить заинтересованных участников, которые могут служить источником требований. Таким источником может быть конечный пользователь, интерфейс другой системы или фактор внешней среды.
Собрать «лист пожеланий» от каждого из заинтересованных участников. Вполне вероятно, что эти списки могут содержать противоречия, двусмысленность, излишние и ненужные требования.
Документировать и переработать «листы пожеланий». После переработки они не должны быть слишком детализированы, должны быть сконцентрированы на решении проблемы и изложены в единой терминологии.
Интегрировать все пожелания в единый список. Разрешить возникшие конфликты требований и несоответствия между различными точками зрения.
Определить нефункциональные требования.
Проверить требования с клиентом (получить авторизацию).
Создать документ с описанием требований.
Избегайте следующих «классических» проблем при анализе потребностей:

Проблема масштаба — требования содержат или слишком много, или слишком мало информации.
Проблема понимания — нехватка знаний по специфике бизнеса и непонимание проблем, возникающих между различными группами или пользователями, которые участвовали в предоставлении требований.
Изменения — постоянно меняющиеся требования.
Компания будет лучше подготовлена к запуску проекта внедрения, если вы выполните следующие шаги на этапе определения своих задач и потребностей:

Выпишите список бизнес-процессов, которые будут связаны с планируемым внедрением и могут повлиять на него. Идентифицируйте каждый бизнес-процесс и подготовьте описывающую его формальную документацию. Имеет смысл рассмотреть те бизнес-процессы, в которых внедряемая система будет непосредственно использована, и те, которые, возможно, придется изменить после внедрения системы.
Определите участников проектной команды, которые будут авторизованы изменять ваши бизнес-процессы.
Изучите возможное влияние измененных бизнес-процессов на пользователей системы (кроме обучения по использованию ПО):
- пользователи могут испытывать сложности в понимании произведенных изменений;
- пользователи примут новый процесс, однако им может понадобиться дополнительное время для адаптации;
- пользователи смогут безболезненно воспринять новый процесс.
Оцените здраво — насколько процессы действительно соблюдаются. Постарайтесь быть как можно более честными. Если процессы не соблюдаются — объясните почему, или приложите другие документы по этой теме:
- процессы строго соблюдаются;
- процессы соблюдаются достаточно строго, однако время от времени < отдельные шаги могут быть пропущены;
- процессы не соблюдаются достаточно жестко;
- процессы игнорируются (что обычно означает — существует другой неформальный процесс).
Рассматривая собственные бизнес-процессы, вы можете сформулировать «внутреннее понимание проблем», т. е. попытаться ответить на вопрос «Что не так?», например:
Неправильно: «Проект должен гарантировать, что продавец сможет аккуратно подобрать конфигурацию и предоставить заказчику четкую спецификацию для заказа».
Правильно: «Продавцы не могут аккуратно подобрать конфигурацию, что приводит к неточным спецификациям при заказе».

По мере того, как вы формулируете свои задачи и вам становятся понятны корневые проблемы в области бизнес-процессов, можно приступать к поиску путей их решения. Вы можете начать этот процесс еще до запуска проекта, а затем проектная команда со стороны интегратора сможет дополнить и исправить этот список. Констатация возможного решения не должна описывать задачи программного приложения или какие-либо другие детали — она должна четко определять, как необходимо подходить к решению этой проблемы.

Например:
Неправильно: «Создать приложение для продавцов, в котором они смогут выбрать конфигурацию и сформировать правильный заказ».
Правильно: «Предоставить инструмент для конфигурации заказа в соответствии с существующими правилами».
Не рассчитывайте, что вы сможете с первого раза составить детальный и целостный документ, однако хорошо выполненное «домашнее задание» существенно повысит ваш авторитет в глазах приходящих консультантов и снизит вероятность того, что вас обманут.

Вы будете удивлены, узнав, сколько ИТ-компаний в России специализируются на предоставлении подобных услуг, причем делают это на достаточно высоком уровне и за приемлемые деньги (средняя цена подобных услуг в Москве составляет 3–10% от предполагаемого бюджета внедрения системы в зависимости от роли и меры ответственности внешнего консультанта).

Если все-таки вам трудно ограничить список кандидатов, не поленитесь связаться с компаниями-клиентами потенциальных поставщиков и поинтересуйтесь их мнением. В большинстве случаев, если вы ничего не продаете и не являетесь прямым конкурентом, менеджер другой компании с удовольствием расскажет все, что он думает.

Вопросы, вопросы
Пожалуй, наиболее эффективный путь отбора кандидатов — это рассылка списка обязательной функциональности предлагаемой системы с запросом квалифицированного ответа. Такую рассылку можно легко и быстро сделать по электронной почте и не утруждать ни себя, ни других презентацией функций, которые вам не нужны.

Можно, например, подготовить список из 15 вопросов, каждый из которых будет посвящен определенной проблеме, с которой предполагаемая система должна справиться. Далее этот список можно разослать максимальному числу претендентов. Задавать более 15 вопросов не имеет смысла, потому что большинство компаний не будет тратить время на то, чтобы на все из них обстоятельно ответить; менее 10 вопросов не позволят квалифицированно определить различия предлагаемых систем.

Возможно, для составления короткого списка вопросов вам потребуется участие всей команды, включая руководителей, технических специалистов и конечных пользователей — чтобы вопросы были разноплановыми и максимально точными. Если вы спросите: «Можно ли управлять продажами через предлагаемую систему», — то, скорее всего, получите развернутый ответ, не имеющий конкретной экономической пользы, например: «Наша система обладает всеобъемлющей функциональностью в области управления продажами». Если же вы сформулируете свой вопрос иначе, указывая конкретные требования, например: «Секретарь принимает звонок и вводит данные в систему. Далее система должна выбрать менеджера по работе с этим клиентом и поставить ему задачу — связаться с клиентом и выяснить детали в заданный срок. Возможно ли это? Требуется ли дополнительное программирование для реализации этой функции?» — то поставите поставщика перед необходимостью четко раскрыть ограничения системы: «Реализация данной функции потребует определенных дополнительных настроек, однако успешный опыт использования аналогичного решения существует в компании N».

Ключевым фактором успеха для покупателя является понимание того, что он ожидает увидеть в качестве ответов поставщиков. Большинство продавцов будет отвечать то, что, как они считают, должно понравиться покупателю, или будут слишком пространны в своих ответах, обходя существующие ограничения системы, если формат запроса позволяет это сделать. Составление списка вопросов, которые могут дать представление о возможностях системы и ее поставщика, и при этом не дают простора для того, чтобы «вешать лапшу на уши» — большое искусство, требующее определенных навыков и сноровки.

Чтобы помочь вам в этом процессе, мы подготовили пример, который может предоставить начальную почву для размышлений. При закупке небольших систем (например на 5–10 рабочих мест) его можно использовать в качестве формального «запроса предложений» (RFP — request for proposals). Если вы планируете потратить сотни тысяч или миллионы долларов на закупку информационной системы, имеет смысл использовать подобный список для первичного «отсева» и рассылать официальный запрос предложений выбранным 2–3 кандидатам.

Подход, который приносит результаты
Поставщики, которые действительно заинтересованы в вас как в клиенте, быстро предоставят развернутый ответ. Подобный подход позволяет сузить круг потенциальных решений с десятков до единиц. Практический опыт показывает, что составление списка квалификационных вопросов и правильная интерпретация результатов позволяют просеять 30–40 поставщиков и выбрать из них три-четыре в течение недели.
Когда количество поставщиков, составляющих «короткий список», не превышает трех-четырех, с ними можно организовать более тесное и конструктивное взаимодействие. В частности, можно подписать соглашение о конфиденциальности, разослать технические спецификации и бизнес-требования, а также расширенный список квалификационных вопросов, который может включать до 100 пунктов.

В материале использована статья «Developing a CRM Vendor Short-List», Lou Hirsh, CRM Buyers Magazine, August 19, 2002, а также аналитические материалы исследовательских агентств: Yankee Group, Giga Information Group, Gartner.

Пример списка квалификационных вопросов
Внимание: данный список не является шаблоном. Это лишь пример, показывающий все многообразие вопросов, которые можно использовать. Обратите внимание на формулировку вопросов — они не позволяют отвечать общими маркетинговыми штампами и требуют от заполняющего внимательного анализа ваших требований. Компания N рассматривает возможность приобретения CRM-системы для снижения издержек на операционное обслуживание клиентов и увеличения объемов кросс-продаж между различными подразделениями холдинга.
Мы планируем автоматизировать до 30 рабочих мест в течение первого года работы, включая отдел маркетинга (5 чел.), отдел продаж (10 чел.), отдел поддержки (10 чел.) и административные службы (бухгалтерия, руководство, ИТ — всего до 5 чел.).
Наша компания заинтересована в долгосрочных отношениях с профессиональным поставщиком систем, отвечающим нашим требованиям, для осуществления комплексного внедрения, обучения и технической поддержки системы. Мы предполагаем провести выбор поставщика в течение 4-х недель с момента рассылки данного запроса и ожидаем, что процесс внедрения будет осуществлен в течение 3-х месяцев с момента выбора поставщика.
Пожалуйста, ответьте на предложенные ниже вопросы, чтобы мы могли лучше понять возможности предлагаемых вами систем. Детальные требования и технические спецификации будут предоставлены только компаниям, прошедшим первичную квалификацию (после подписания соглашения о конфиденциальности).

1. Есть ли истории успеха по использованию предлагаемой системы в нашей отрасли в мире? В России?
2. Способна ли ваша система поддерживать нагрузку в объеме:
> клиентская база — 300 000 компаний;
> ежедневно — 500 обращений в службу продаж и 1000 обращений в службу сервиса;
> проведение одновременно до 10 маркетинговых кампаний, каждая до 3 000 участников.
3. Существуют ли независимые результаты тестирования?
4. Существует ли стандартный модуль интеграции с системой X (финансовый учет) и Y (склад). Указать, если интеграция требует дополнительного программирования.
5. Какие из необходимых функциональных модулей покрывает система:
> маркетинг, включая…;
> продажи, включая…;
> поддержка пользователей, включая…;
> аналитика и отчетность;
> взаимодействие через Web.
6. Сколько клиентов используют данную систему в нашей отрасли в России? В мире?
7. Есть ли возможность интеграции с существующим контакт-центром, реализованным по технологии X? Какие стандартные возможности предлагает данная интеграция?
8. Сколько специалистов в вашей компании обладают знаниями в следующих областях, связанных с нашим проектом:
> опыт внедрения системы (описать);
> знание предметной области и отраслевой специфики;
> опыт автоматизации следующих бизнес-процессов…;
> режим осуществления поддержки системы (круглосуточно, с выездом, по телефону, эл. почте и т. д.).
9. Является ли ваша компания авторизованным центром поддержки данной системы?
10. Подтвердите возможность реализации следующего сценария «Один день из жизни…» в рамках системы (приложить сценарий). Потребуется ли программная доработка — в каком объеме? Можете ли вы продемонстрировать реализацию сценария в процессе презентации системы?
11. Сколько типовых шаблонов отчетов существует в системе? Приведите пример шаблона по анализу эффективности процесса продаж за отчетный период (желательно — с отображением воронки продаж и графика наиболее успешных менеджеров по продажам).
12. Поддерживает ли система распределенную работу в нескольких офисах? Какие механизмы синхронизации данных предусмотрены?
13. Какие возможности существуют для удаленных пользователей? Предусмотрен ли web-интерфейс? Какие ограничения по функциональности? Возможен ли «мобильный клиент» с использованием КПК или мобильных телефонов?
14. Как построена система защиты информации и авторизации пользователей? Есть ли возможность использования протокола X для обеспечения безопасной авторизации?
15. Какова стоимость, в расчете на 30 рабочих мест в минимальной конфигурации для реализации описанных выше функций, программного пакета на одно рабочее место (диапазон)?
16. Обязательно ли приобретать услуги по технической поддержке? Какую долю от стоимости программного обеспечения в год она составляет?

Методология быстрого отсева поставщиков CRM-систем

Инструкция для формалиста Какие документы нужно использовать?
Сформулируйте для себя: практические цели внедрения системы и требования к функциям, которые она должна выполнять; ожидания от презентаций поставщиков — что они должны показать, а вы — увидеть;
«Правила игры» при выборе поставщиков — по каким критериям будет осуществлен выбор (см. раздел «Знайте свои цели» или «Пример списка квалификационных вопросов»).

«Служебная записка» (для внутреннего использования) для всех участников процесса отбора, регламентирующая процесс выбора. Обязательна подпись ответственного руководителя (зачем — см. пункт 6 настоящей методологической таблицы); «Список квалификационных вопросов» (для внешнего использования) — рассылается всем заинтересованным поставщикам на любые вопросы, связанные с проектом; «Один день из жизни» — сценарий (или несколько сценариев), описывающий «человеческим языком» требования пользователей к системе.

Проанализируйте полученные от поставщиков заполненные анкеты «Список квалификационных вопросов»; сформулируйте ответы на вопросы: достаточно ли представительный круг поставщиков прислал ответы?; отказался ли кто-то из желаемых поставщиков участвовать? Почему?; существует ли два или более варианта систем, которые подходят на первый взгляд?; не нужно ли корректировать параметры проекта (цели, требования, бюджет, сроки) после получения информации от поставщиков?; отбросьте явных «аутсайдеров». Пошлите им письмо с благодарностью за участие (хорошие отношения с поставщиками пригодятся в будущем!).
Какие документы нужно использовать: ревизия «Служебной записки», если необходимо; таблица соответствия требованиям — простая таблица, в которой можно отметить плюсы и минусы по наиболее важным параметрам для всех предлагаемых систем; письмо «Благодарность — отказ».

Выслушайте презентации/демонстрации поставщиков: начните с наиболее понравившегося из списка, двигайтесь вниз по списку приоритетов, пока хватит сил; требуйте следования представленному вами сценарию; не стесняйтесь «самообразовываться» и делать заметки относительно собственных бизнес-потребностей по ходу презентаций (см. раздел «Умные демонстрации»).
Какие документы нужно использовать: наброски технического задания, чтобы записывать мысли по горячим следам; альбом для рисования каракуль, чтобы выдержать многочисленные скучные презентации об одном и том же.

Составьте «короткий список» систем по результатам презентаций из двух-трех: каждая система должна быть способна решать поставленные задачи; необязательно использовать сложные математические параметры для расчета «коэффициента пригодности» или рейтинга — достаточно экспертного мнения всех участников вашей команды (см. раздел «Просеиваем кандидатов»).
Какие документы нужно использовать: детальные наброски технического задания (именно наброски, потому что полноценное ТЗ можно будет составить только после выбора поставщика и только совместно с ним); письмо «Благодарность — отказ».

Рассмотрите коммерческие предложения выбранных кандидатов; сравните предлагаемые цены и функциональные характеристики; оцените риски; представьте непредвзятую оценку руководству.

Какие документы нужно использовать: коммерческие предложения поставщиков; дополнительные инструменты поставщиков (например, бесплатная демонстрационная версия системы или результаты бесплатного экспресс-анализа бизнес-процесов), если таковые предлагаются; докладная записка руководству с обобщением результатов выбора и рекомендациями (желательно скрепить подписями других членов команды и заинтересованных пользователей во избежание обвинений в предвзятости).

Минимизируйте ущерб от субъективизма руководства; если руководитель оставляет право выбора за сотрудником — это плохой знак, значит, ему все равно и он не будет активным «спонсором» проекта; обеспечьте возможность объективного выбора (или хотя бы создайте иллюзию). Докладная записка со словами «у нас нет выбора, кроме как…» ни к чему хорошему не приведет; если руководитель после рассмотрения всех систем предлагает все полностью пересмотреть или отложить проект на полгодика, используйте служебную записку из пункта 1 в качестве последнего козыря.

Какие документы нужно использовать: «Служебная записка» (для внутреннего использования) из пункта 1; докладная записка для руководства из пункта 5; зловещее (для поставщиков) письмо «Благодарность — отказ»; письмо выигравшему поставщику с указанием условий и плана дальнейших действий.

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе фирма представляет свои соображения относительно: " объема требуемых средств " откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам " сроков возврата средств Ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно.

В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы. Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%.

Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху.

Что толку быть единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге, когда можно привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь? Главная задача здесь - наметить справедливую, с точки зрения руководителя, цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов пожелания.

Отличная статья. Кроме смеха. Очень полезная для руководителей и собственников "из бывших". Из бывших профессионалов с опытом инженерной и организационной работы. Современные выпускники "всемирных академий менеджмента", экологи, юристы и экономисты, даже не поймут о чем идет речь.
К сожалению.






На нашем сайте вы можете любой бизнес план или бизнес-идею скачать бесплатно для личного применения.