План внедрения часть 2

Пищиков С. В.
project manager, "Ш.ЭЙР-С"

"Клиент готов"

Итак, руководство ознакомлено с деталями проекта, осознает его цели и готово активно участвовать в предстоящей работе. Общая схема функционирования компании определена, бизнес-процессы расписаны, положение дел на предприятии прояснено, договор утвержден, и служащие уже с нетерпением ожидают прихода "внедренцев".

Одним словом, можно приступать ко второй фазе автоматизации. Она также состоит из нескольких этапов.

Технический проект

Технический проект (техническое предложение, ТП) - это набор документов и спецификаций, описывающих конструкцию, архитектуру, устройство и состав как системы в целом, так и отдельных ее модулей.

В основе технического проекта лежит техническое задание (о котором говорилось выше). Он содержит результаты детального проектирования, спецификации каждого компонента, интерфейсы между компонентами, требования к тестам, план интеграции компонентов.

В российской практике результаты предпроектного обследования, техническое задание и технический проект часто сводятся в один документ (техническое задание). Реализация описываемого плана в полном объеме предполагает, что в этом случае данные будут хотя бы тематически разделены.

Начальная переподготовка

Цель начальной переподготовки - обучение персонала, который затем будет работать над внедрением системы.

В первую очередь, следует определить предметных экспертов - сотрудников компании-заказчика, которые знают автоматизируемый участок лучше, чем кто-либо другой, и смогут стать лучшими преподавателями.

Большое значение имеет переподготовка по обеспечению необходимой точности данных (см. ниже "Управление данными").

Планирование

Как правило, на предприятии существуют два плана автоматизации: стратегический и оперативный.

Стратегический план содержит базовые принципы, в том числе:

• цели;
• способ автоматизации (комплексная, кустовая и т. д.);
• долгосрочную техническую политику (стандарты и т. д.);
• ограничения (финансовые, временные и т. д.).

Стратегия автоматизации должна соответствовать общей стратегии бизнеса.

В некоторых компаниях с большим успехом использовался подход, связанный с определением критических факторов успеха. Эти факторы часто не совпадают с целями и задачами организации.

Например, стратегическими задачами предприятия, работающего в автомобильной промышленности, являются: рост производства, капитализация, ввод новых мощностей, перенос части производства в другие регионы. Эти задачи определят стратегический план автоматизации.

Критическими факторами успеха для того же предприятия могут быть: экономия топлива, усовершенствование дизайна автомобиля, эффективная организация торговли, жесткий контроль за стоимостью изготовления. В плане автоматизации этим моментам также должно быть уделено значительное внимание.

Критические факторы успеха целесообразно пересматривать раз в три месяца. Соответственно, важно своевременно корректировать и стратегический план автоматизации.

В оперативном плане определяются основные этапы автоматизации и сроки их реализации (переподготовка, внедрение новых алгоритмов управления данными, переход на новую систему и т. д.).

Управление данными

Уайт делит данные на первостепенные и второстепенные. В первостепенных данных неточность недопустима. Второстепенные позволяют некоторый разброс параметров.

Приведем примеры управления данными в различных областях автоматизации.

Управление производственными запасами (MRP). Входные данные:

• Контрольный график. Показывает, какие конечные продукты будут произведены, когда они потребуются и в каком количестве. Как правило, составляется на основе требований, а не возможности, поэтому начальный график не всегда выполним.
• Файл списка материалов. Содержит перечень всех узлов, подузлов, деталей и сырьевых материалов, необходимых для производства одной единицы конечного продукта. Минимальная точность данных - 98%.
• Файл данных по материально производственным запасам. Используется для хранения информации о состоянии каждого элемента производства. Минимальная точность - 95%.

Торговля (упрощенный вариант управления запасами). Входные данные:

• Планируемые объемы продаж.
• Данные по номенклатуре товаров. Требуют максимальной точности. На всех складах и в подразделениях необходимо использовать единый иерархический справочник продукции. Механизмы изменения, добавления и удаления элементов справочника следует строго регламентировать. Любая ошибка приведет к труднообратимым последствиям и дополнительным психологическим сложностям.

Пример. Оператор не слишком уверенно работает со справочником товаров. Не найдя нужного наименования, он добавляет новый элемент, который отличается от искомого, скажем, одним пробелом ("водка особая" - "водка     особая"). После чего оформляется поступление товара на склад.

Результат: на складе числится недостача, хотя на самом деле получение отражено. Вывод? Компьютер "напутал". Сотрудники перестают верить программе, и во всех последующих бедах автоматически оказывается виноват компьютер.

Если ошибка не выявлена сразу, она может привести к полному хаосу (по мере отражения новых приходов и расходов).

• Данные по материально-производственным запасам. К ним относится информация по запасам на складах, товарам в пути, браку, товарам, отданным на реализацию, планируемым закупкам. Требуется высокая точность. Наиболее распространенная ошибка - хронологически неверный ввод документов.

Пример. Данные о разгрузке фуры задерживаются, хотя товар на склад уже поступил. Клиент торопит. Дилемма: побыстрее обслужить клиента или ждать прихода выверенных данных. Нередко выбирается первое. Некоторые фирмы ухитряются постоянно работать с отрицательным остатком на складе. Приход товара оформляется, "когда есть время" (отгрузка - вот настоящая работа, которую надо своевременно выполнять!).

Чтобы организовать эффективное управление данными, следует:

• провести переподготовку персонала (объяснить сотрудникам, почему необходима требуемая точность данных);
• создать систему персональной ответственности;
• обеспечить контроль.

Это самый трудоемкий этап внедрения.

Параллельное внедрение

Новые технологии целесообразно внедрять параллельно в различных областях производственной деятельности (бухгалтерия, кадры, производство, контроль качества, САПР и т. д.).

Сокращается общее время внедрения, возрастают интеграционные возможности модулей. Проведение интеграции на раннем этапе значительно уменьшает трудоемкость работ.

Выбор системы

В России этот этап имеет свои особенности. Как правило, проект по внедрению реализует поставщик конкретного программного обеспечения, так что речь о реальном выборе не идет. Однако в последнее время увеличился спрос на услуги консалтинговых фирм, не "привязанных" к конкретной системе. Их подход более объективен. Они не стремятся выполнить план продаж определенного продукта и могут сосредоточиться на исследовании бизнес-процессов и поиске средства повысить эффективность работы предприятия.

Безусловно, многое зависит от конкретных участников проекта. Помню случай, когда компания, продвигающая R3, проанализировав деятельность предприятия-заказчика (представитель автомобильной промышленности), предложила ему установить систему Baan. В то же время так называемая "независимая консалтинговая компания" активно "впаривала" всем подряд ПО конкретного производителя, который ей за это приплачивал.

Ввод в эксплуатацию

Есть несколько способов приступить к использованию новой системы:

• Параллельная стратегия. Одновременная работа вручную, на "старой" системе и на внедренной. Результаты постоянно сравниваются, новая система адаптируется. Недостаток - значительные трудозатраты (вследствие дуюлирования), большие сроки внедрения.
• Скачок (шоковая терапия). "С понедельника работаем на новой системе!" Эффективно, но иногда приводит к провалу.
• Опытная эксплуатация пилотного проекта. Скачок в рамках одного производственного участка. Такой пошаговый запуск наиболее надежен, существенно снижает риск неудачи.
• Узкое место. Автоматизация самого "узкого" производственного места с постепенным расширением области автоматизации.

Этапы развития функциональности

Независимо от способа ввода в эксплуатацию, достижение максимальной функциональности системы обычно проходит в несколько этапов:

• Создание прототипа (прототопирование). Под прототипом понимается набор программ, моделирующий в общих чертах работу системы. Прототип демонстрируется сотрудникам заказчика, чтобы они могли ознакомиться с системой, внести свои предложения относительно функциональности.
• Создание рабочих проектов. Рабочий проект - система с неполной функциональностью, на которой, тем не менее, можно проводить основные операции и обучение.
• Разработка и внедрение. Функциональность доведена до оптимального состояния, система готова к эксплуатации.

Оценка результатов

Получение "обратной связи": результаты деятельности системы сравниваются с целями, сформулированными на начальном этапе и скорректированными в процессе внедрения. Данный этап позволяет понять, насколько успешен проект внедрения.

Анализ текущего состояния

Анализ текущего состояния выявляет, какие задачи, процессы выполнены эффективно, какие требуют изменений и доработок; обеспечена ли необходимая точность данных.

Постоянная переподготовка

Переподготовка не завершается после внедрения системы. Она должна проходить регулярно.

Продолжение - часть 3

<<< бизнес с нуля