Пищиков С. В.
project manager, "Ш.ЭЙР-С"
В последней части статьи хотелось бы рассмотреть внедренческие методики некоторых ИТ-компаний. Мы не ставим целью подвергнуть критике эти разработки (как и прорекламировать их). Основным источником послужили сайты и общедоступные материалы рассматриваемых фирм.
Не исключено, что в недрах уважаемых компаний хранятся пухлые фолианты, посвященные внедрению и предназначенные для служебного пользования. Не имея доступа к этим документам, мы не претендуем на полное знание реального процесса и анализируем планы, представленные на широкий суд потенциальных пользователей систем.
При том что методология внедрения является такой же интеллектуальной собственностью, как и сама программа, было бы странно, если бы компания-производитель скромно замалчивала свои достижения в этой области.
Фирма Scala представляет свою методологию внедрения Signature. Особо подчеркивается основная идея: участники проекта действуют как единая команда.
Процесс внедрения включает шесть этапов:
Первые два этапа можно отнести к нулевой фазе эталонного плана проекта (см. 1 часть статьи). "Анализ" аналогичен "Предпоектному обследованию" с естественным для него изучением требований бизнесс-процессов.
"Организация проекта" включает несколько пунктов эталонного плана. Выдержка из описания: "составляют план проекта, в котором определены сроки проекта, его участники и бюджет. На данном этапе создается рабочая группа проекта, которая состоит из консультантов Scala и основных пользователей системы. Также назначаются руководители проекта со стороны клиента и компании Scala. Для больших проектов создается управляющий комитет, в обязанности которого входит контроль за проведением проекта от начала до конца".
Здесь можно выделить (с некоторым допущением) элементы "ТЭО", "Выработки целей" и собственно "Организацию проекта". Не упоминается составление Технического задания. Как это часто бывает, не представлена "Предварительная переподготовка".
Следующие этапы относятся непосредственно к внедрению. Не приводя исходного текста методологии, ограничимся некоторыми комментариями.
Этап 3:
Удивительным образом игнорируется такой немаловажный документ, как Технический проект. Возможно, он неявно предусмотрен в пункте "Прототипирование".
Этап 4:
Этап 5:
Этап 6:
Заключение: "Наша главная задача - совместно с клиентом, используя методологию внедрения Signature, достичь поставленной цели в срок и в пределах запланированного бюджета".
Сильные стороны приведенного плана:
Недостатки:
Задача фирмы - "разработка и внедрение продуктов 1С и оригинальных конфигураций, созданных на платформе 1С".
Компания высоко оценивает собственный план: "Специалисты внедренческого центра 1С-Рарус разработали уникальную технологию внедрения, которая позволяет максимально сократить время от приобретения программного продукта до начала его эффективного использования".
Методика предусматривает следующие этапы:
В первом пункте приводится сравнительно подробное описание стандартного предпроектного обследования.
Второй раскрывается следующим образом: "По построенной ранее на этапе предварительного обследования модели автоматизации подготавливается подробный перечень работ. Каждый его пункт детально обсуждается и согласовывается с заказчиком. План-график отражает согласованные сроки выполнения каждого пункта перечня работ".
Как можно предположить, имеется в виду некое сочетание Технического задания, Технического проекта и Календарного плана.
Конфигурирование: "Основной по продолжительности этап внедрения, на котором производится модификация "1С:Предприятия" в соответствии с разработанным и согласованными ранее перечнем работ в сроки, определенные в плане-графике. Может быть разбит на несколько промежуточных, каждый из которых контролируется, тестируется и сдается отдельно".
В процессе тестирования и ввода в эксплуатацию на созданной конфигурации отрабатывается тестовая задача с полным циклом документооборота. На том же этапе: проводится обучение персонала, составляется описание конфигурации и руководства пользователя, при необходимости осуществляется подготовка сети и оборудования.
Не осмелимся усомниться, что "уникальная" методика 1С-Рарус обеспечивает успешность многочисленных внедрений фирмы, однако часть ее, представленная на сайте, не слишком впечатляет.
Компания является весьма "раскрученной" в своей ценовой нише. Она одной из первых (если не первой) создала на платформе 1С модуль "Производство" (цена за одно рабочее место - более 500 долларов).
Услуги специалистов 1С-Рарус не дешевы. По собственному опыту: работа постановщика и программиста по доработке упомянутого модуля была оценена в 10 000 долларов за два месяца. Правда, за эту сумму нам обещали действительно классных профессионалов.
В компании проводятся семинары по MRP и MRPII и сертификация специалистов в этой области.
В свете всего перечисленного тем более удивительно, что план внедрения, состоящий, в сущности, из предпроектного обследования, техпроекта, каландарного плана и конфигурирования анонсируется как уникальное интеллектуальное достояние фирмы.
Обучение предусмотрено лишь на этапе тестирования, управление данными вообще не упоминается. Такая методика может работать только на очень маленьких проектах, да и то с оговорками.
При этом именно 1С-Рарус особо акцентировала внимание на вопросах качества, отметив что контроль качества ведется на протяжении всего проекта. В компании существует специальное подразделение, которое занимается этой проблемой. Фирма планирует получить сертификат ISO 9001.
Методику внедрения ЭпикРус можно назвать наиболее проработанной из тех, с которыми мы ознакомились в ходе исследования. Специалисты этой компании плодотворно потрудились, выложив на сайт столько информации, что для ее анализа надо писать отдельную статью.
Согласно концепции фирмы, полномасштабное внедрение включает:
Трудно сказать, готов ли потенциальный заказчик (не специалист) "переварить" столь широкий объем информации. Однако имидж серьезной и основательной организации, бесспорно, создать удалось.
Преимущества методики: большое внимание уделено обучению персонала заказчика; предусмотрена пресловутая Предварительная переподготовка (на которой так настаивал Уайт и которая игнорируется большинством компаний); присутствует этап Организации проекта (также забытый многими российскими фирмами).
Недостатки: не выделены в особые этапы Обработка данных и создание ТЭО; не всегда определяются выходные документы этапов (ТЗ, ТП).
Некоторое недоумение вызвала информация о том, что предпроектное обследование формализуется в нотации SADT. По статистике SADT используют для описания бизнес-процессов в 10% случаев, а в 90% - DFD. Это связано с тем, что SADT изначально создавали для описания производственных процессов, а не моделей информационных систем.
Так или иначе, методику ЭпикРус можно определить как наиболее проработанную и обстоятельно изложенную. Допускаем, что свой вклад в успех внесла PR-служба компании.
